來源： 聯(lián)商專欄 沈追
終于，我們又很快見到了實體春暖花開，社交人山人海的煙火人間，這一次，釋放的是真正的安詳。因為一切，本該有其本來的樣子！但從更廣的“本來”來看，人流復(fù)蘇，挑戰(zhàn)也對應(yīng)復(fù)蘇了。
真正的復(fù)蘇，更重要的應(yīng)該是認知的、精神的、還有更重要是資源的復(fù)蘇！我們，準備好了嗎？
01
從長時空上復(fù)盤
經(jīng)歷疫情這樣的意外要素，我們已經(jīng)見到了幾場短跑的中場，即便沒有疫情，我們也依然會看到相似的休局。商業(yè)，總是在收益和成本兩個配套邏輯上，產(chǎn)生效率循環(huán)。我們不妨做個時局設(shè)想：抹去疫情三年，讓時空繼續(xù)接駁2019年，商業(yè)應(yīng)會怎么樣呢？
2019年，資本加持下，生鮮電商、社區(qū)拼團、平臺賦能瘋狂生長.....
2019年，移動互聯(lián)網(wǎng)全面滲透，數(shù)字化甚囂塵上......
2019年，缺乏增長、競爭殘酷、友商倒閉，友商創(chuàng)新被掛在嘴邊......
用今天的視角看，顯然，好局和困局都有拐點。從長的時間軸上看，商業(yè)一直有股讓各種要素在時間軸上發(fā)酵、最后產(chǎn)生精煉的力量，各個企業(yè)以此公轉(zhuǎn)；而企業(yè)，同樣有一條鑲嵌于價值鏈路上的過濾網(wǎng)，以此自轉(zhuǎn)。
這股力量，核心是三個話題：
（1）市場容量：體現(xiàn)的是消費者流動性，零售，體現(xiàn)的是消費胃、臉、身、腦欲望的集合；
（2）企業(yè)能力：體現(xiàn)的是零售品牌集客力，從磁性上說，有主動力和被動力的區(qū)別；好的企業(yè)品牌，要不斷夯實顧客的信任，享受企業(yè)被動性紅利；而企業(yè)主動集客，八成是品牌力不夠。
（3）競爭分流：跳出企業(yè)之外，把每一個品牌當(dāng)著一個生命體，競爭便很像一個牌局，你出手我應(yīng)對，各種資源角力策略運營，要在很長的時間軸上才產(chǎn)生質(zhì)變。
把公轉(zhuǎn)和自轉(zhuǎn)力量放入疫情的三年時空中，今天再來復(fù)盤，企業(yè)自己，多少該有這樣的認知：
（1）守正和出奇是企業(yè)的兩場修煉。
（2）周密戰(zhàn)略和應(yīng)急戰(zhàn)略要企業(yè)兩套資源。
（3）主動變和應(yīng)變是組織的兩種能力。
顯然，今天的商業(yè)，無法和2019年只是做簡單的時空交隧，它融合了大疫增生、消費安撫和未來淺望，坦然狂飆，并是那么厚實，“氦閃危機”仍在未來。企業(yè)，要投入到新的競爭和發(fā)展思考中，做出改變。
02
新形勢下的應(yīng)對
對實體超市零售業(yè)來說，開放之后，許多企業(yè)的壓力應(yīng)該是更大了。三年疫情，供給側(cè)大規(guī)模、同質(zhì)化擴充，使得2019年本就過剩的供給側(cè)進一步積累冗余，放開后，需求從商超管道的集中爆發(fā)到大面積稀釋，加上居民收入需要時間周期才能傳動放大，所以，復(fù)蘇之下，實體超市的日子不可能好過。而這個收入爬升的周期、冗余過濾的周期，可能就是零售業(yè)痛苦的周期！可見的未來，實體需必將面臨殘酷的結(jié)構(gòu)調(diào)整。
對商超零售業(yè)來說，自己作為冗余的一部分，存量和積弊同樣是關(guān)鍵挑戰(zhàn)！業(yè)績不好，感覺什么都不好了，這種反應(yīng)雖然正常，但變成文化卻極不正常。誰都想好，但好始終要放到行業(yè)大勢中，好的邏輯在哪呢？
可能需要三個應(yīng)對：
1、應(yīng)對精益管理
因為市場短期不可能變好，供給側(cè)又嚴重過剩，模式創(chuàng)新面臨認知封凍，零售業(yè)，還是要向精益管理方向深度挖潛，這可能是當(dāng)下生存的基礎(chǔ)，同時，更加是為未來蓄力。
這是一個老話題，也是一個新命題。老是因為我們講了很久，但19年之前行業(yè)蒸蒸日上，大家忙著追新概念，疫情三年大家忙著防護，所以直到今天，中國零售業(yè)始終沒有解決精益管理之殤。
而新，是因為牌局焦著，競爭對峙。企業(yè)的差別，一是橫向系統(tǒng)，或者叫模式，做零售，業(yè)態(tài)要素大家都差不多，技術(shù)換檔往往會有很多模式紅利機會，像07年之后的移動互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口，行業(yè)當(dāng)下應(yīng)該過了那個藍域周期；二是縱向深度，這是企業(yè)與企業(yè)最大的差別。時移世易，精益管理值得從全價值鏈的每一個環(huán)節(jié)挖潛：
（1）供應(yīng)商合作模式的精益化：我們做好供應(yīng)商協(xié)同沒有？我們真正獲得了去中介化效率沒有？我們是否真的有渠道的換新和周轉(zhuǎn)效率？我們是否能享受季節(jié)性品類的渠道先發(fā)優(yōu)勢？
（2）物流運營的精益化：我們是否有高效的周轉(zhuǎn)、直通效率？我們物流運營的是否有足夠自動化效率？供應(yīng)商對接服務(wù)、倉內(nèi)作業(yè)、運輸管理、精益配送是否極致高效？
（3）門店作為效率和價值主體，周轉(zhuǎn)、損耗管理、銷售結(jié)構(gòu)、服務(wù)口碑、全渠道運營是否高效？用戶運營管理體系是否足夠有效？
（4）后臺人事、財務(wù)、客服、工程、IT等支持體系，是否足夠?qū)I(yè)、高效，在服務(wù)體系、管理制度、運營體系等方面是否形成了專業(yè)閉環(huán)？
......
怎么辦，其實一直都是戰(zhàn)略問題，但我們常常不自覺的把它變成了戰(zhàn)術(shù)問題。好在商超零售一切都有積累，把過去視為資源，企業(yè)就可以用資源解決各種問題。
◆ 盤活人力資源
所有企業(yè)都知道商業(yè)的源泉是用戶，但并不是所有的企業(yè)都能悟到，把握用戶的源泉是員工，是自己。這世界，道理聽過、理解與悟到還是有很大的差別！跟人一樣，企業(yè)是個生命體，人要好，核心是認知&行動，行為和思想合一。
我們大部分企業(yè)內(nèi)部的雙標(biāo)，常常在于談管理時講規(guī)則，談福利時講彈性，而且常常意義感缺失。在面對業(yè)績成本壓力情況下，裁員、降薪，先活下去，常常是“合理的”被動選擇，只是往前挖，往前挖，危機已經(jīng)埋藏在過去的行動&認知里。著眼未來，今天正好改變！
所以胖東來被委托整改一些企業(yè)，第一手段就是調(diào)薪，從本質(zhì)上說，是現(xiàn)有最有價資源--人力的盤活。我們一直興奮于大刀闊斧的改革，最重要的就是利益機制的調(diào)整。對零售來說，大部分企業(yè)是要追求結(jié)果的，中層掛靠銷售和毛利，高層掛靠利潤是政治正確，但機制之下，有多少崗位真正能左右結(jié)果呢？所以，新的形勢，我們更愿意在機制之下、底層紅線之上，讓店變成一個真正的人性釋放的效率體。改革，需要有裁人的動作，更大程度是激活創(chuàng)造力。
對零售來說，可否做過程考核？可否以賽馬接龍？可否做人員重組？可否常態(tài)創(chuàng)新......形式很多，很多時候，我們可能需要把員工當(dāng)成第一天認識的新人，從這個角度，企業(yè)家、高管們，能找到人的初心！就像羅胖年度演講表述的“對世界重新解碼的能力，就是最低成本的創(chuàng)新資源”。
員工運營有時也是修羅戰(zhàn)場，上面的觀點，我們更多想用一種反思的精神，從已有的角度，探索改變的可能，做一個新的“逆行者”。在員工問題上，我們一直相信：企業(yè)經(jīng)營是一場修煉，企業(yè)家運營企業(yè)是他一生的福報。企業(yè)一群人，追求有價值、有意義的經(jīng)營方式，是企業(yè)文明和社會文明的重要力量。衡量零售企業(yè)優(yōu)秀與否的，從來都不是業(yè)績，而是員工發(fā)心的價值創(chuàng)造。
◆ 盤活商品資源
為什么這么同質(zhì)化？這是我們在生意不好時，最頭痛的發(fā)問！同質(zhì)化必然導(dǎo)致直接競爭。中國市場，從邏輯上講，應(yīng)該有足夠的厚度容納分層；但中國的零售業(yè)，遠遠未到定位清晰的層面。所以行業(yè)，還會有血淋淋的洗牌！
盤活商品資源，很大程度是對需求資源的整理、聚合，更主要是建立一種長效機制。我們是否敢不賣大品牌，以白牌和自有品牌為主？我們是否敢非常便宜的賣大品牌？我們是否能集中爆發(fā)加工制品？我們是否可以做生鮮快閃......
而盤活商品資源，背后的本質(zhì)卻是整個渠道的價值變現(xiàn)，要變革，需要很大的魄力，去舍棄一大堆的沉沒成本。我們很多企業(yè)已經(jīng)沒有辦法輕裝上陣，但要好，可能只能去“死”。倘如此，不如早做決斷！
◆ 盤活用戶資源
沒有人的活躍，沒有商品的資源，盤活用戶可能只能是仙藥后的幻覺。企業(yè)可以以大促銷切入，而長效的鎖客，永遠需要體制的與時俱進。疫情期間，企業(yè)可以多些傲嬌，追求高毛利，但當(dāng)下今后，零售需要重定戰(zhàn)略，貼服用戶，重回性價比。
盤活用戶資源，會員是核心！大數(shù)據(jù)之下，會員運營玩法屢見不鮮，新的階段，會員運營是服務(wù)、技術(shù)、價值組合發(fā)力的結(jié)果，也是企業(yè)精益運營的重中之重。
2、應(yīng)對競爭
因為過剩，因為同質(zhì)化，競爭成了必然，不管是線上還是線下，不管是大賣場還是社區(qū)店，接下來的6-8個月，不愿躺平，慘烈競爭就可能是無法逃避的話題。京東當(dāng)前的“百億補貼”的決策，可能是這個時期的縮影。
而講競爭，斗爭的藝術(shù)、策略的組合、資源計劃和排兵布陣，體現(xiàn)的是企業(yè)的能力。以商品資源為載體，低價、玩券、送減......老套路加新玩法，體現(xiàn)的是企業(yè)人的素質(zhì)和組織的功力，準備好資源，提前做好規(guī)劃，準備好出擊，也準備好挨打......
競爭一定是有好處的，但對個別企業(yè)品牌來說，可能就是永別。湘潭國資委入主步步高、安慶迎江區(qū)國投注資家樂福、陜西國資接盤人人樂這樣的事件值得我們透析，保持現(xiàn)金流和自有資金充沛，可能的情況下，充實自己的現(xiàn)金庫很有必要，2023對商超零售來說，競爭可能就是生死局！準備好繼續(xù)熬吧，耐力至上！
而更廣的意義，競爭之上，企業(yè)還是要去尋找自身獨一無二的價值，只有如此，才能超越競爭，這，是零售競爭更高的邏輯，中國，需要多一些胖東來們！
3、應(yīng)對創(chuàng)新
盤活和競爭之后，創(chuàng)新是商超零售急面的另一話題，當(dāng)前的環(huán)境，品類殺手仍會有大量可能。對商超所有的一級門類，市場都可能有新的品牌殺手。而對疫情期間火旺的社區(qū)商業(yè)來說，各種品類殺手如休閑零食、肉鋪、水果店、雜食店.....在用社區(qū)店分化大賣場一樣的手法分化大中型社區(qū)店，任一門類分去兩三千元，可能都是門店盈虧的拐點，用專業(yè)化綜合化理論解析，火爆的社區(qū)商業(yè)最后還是要回到業(yè)態(tài)創(chuàng)新這個話題。
生鮮傳奇主攻小鮮店、家樂福社區(qū)品質(zhì)中心2.0、誼品生鮮做批發(fā)部......行業(yè)，很大程度還是需要業(yè)態(tài)業(yè)種迭新，從而去消化供應(yīng)鏈產(chǎn)能。
小的來說，企業(yè)內(nèi)部如合伙制、裂變式創(chuàng)業(yè)、激勵重組等等，也有很多切實可行的未來！而更大的可能，還在于數(shù)字化和運營技術(shù)的創(chuàng)新，貫通業(yè)務(wù)鏈路的營銷、會員、商品等方向的人工智能、智慧技術(shù)仍有巨大的空間，各種感應(yīng)設(shè)備、智能模組也將不斷涌現(xiàn)，數(shù)字化生態(tài)，還有無盡的前沿。
這些方面，行業(yè)會是一個大舞臺，困難時期向外看，多與行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀品牌交流，無疑是拓展認知的重要渠道。像聯(lián)商網(wǎng)、連鎖協(xié)會這樣的搭臺活動，值得企業(yè)多多參與！
03
用行動表達改變
而觀念之下，始終需要企業(yè)具體的行動，形成可以變現(xiàn)的任務(wù)才有意義。對企業(yè)來說，核心永遠是“現(xiàn)場”，不管是線上線下，我們始終該信奉現(xiàn)場有神靈，只要把具體的動作轉(zhuǎn)化為現(xiàn)場顧客界面的直觀感受，所有的反思和認知才會有積極意義。從現(xiàn)實角度，至少，我們需要組織、營銷、供應(yīng)鏈三個方面的現(xiàn)實行動。而具體的，每個企業(yè)都有自己的資源稟賦，行業(yè)沒有也不應(yīng)該有統(tǒng)一答案，自己做出來的，才是最好的。
對個人來說，零售的從業(yè)者會更有壓力，個人的成長，特別是開放性、學(xué)習(xí)力和行動力非常重要，國情時局如此，職場內(nèi)外，很多時候是個人價值融入群體價值的需求，在團隊中能發(fā)揮自己的作用，能給崗位結(jié)果可能非常關(guān)鍵。需要向精細化走，也需要向新思維靠。有結(jié)果的，才是最好的。
總結(jié)來說，當(dāng)下的宏觀態(tài)勢對商超零售并非全是利好，復(fù)蘇，更深層次觸動著我們探討商業(yè)肌體應(yīng)有的哲理。就像電影流浪地球演繹的，生存危機不同，但危機背后的大莫斯很可能是拯救危機自身的力量。每個企業(yè)，都有自己的生存欲，如同人一樣，更有意義的活著、更好的發(fā)展，一直應(yīng)該是我們的追求。可能我們現(xiàn)在煩惱的中年熵增，恰恰是我們未來發(fā)展的風(fēng)口。應(yīng)對精益管理、應(yīng)對競爭、應(yīng)對創(chuàng)新，核心還是內(nèi)求，需要勇氣，更需要韌性。
